很多组织有完整的目标表，却没有共同的目标感。数字被层层拆下去，团队知道要完成多少，却不知道为什么是这些数字。

有效的目标体系要先讲清战略假设：我们相信什么变化会带来结果，哪个环节最关键，哪些指标只是结果，哪些指标能指导今天的行动。

目标进入团队后，需要转换为角色责任和协作界面。跨部门目标尤其不能只分别考核，否则每个局部都完成了，整体仍然可能失败。

周期性的经营复盘不是追问完成率，而是检查假设是否成立、资源是否需要调整、问题是否需要升级。反馈越及时，组织修正方向的成本越低。

目标真正穿过组织时，每个人都能把自己的动作与最终结果连接起来。