1on1 首先是关于人的，而不是关于进度。周报能解决的事情，不应该占满这段难得的双向交流。

我更关心几个问题：最近什么事情让你有能量，什么在持续消耗你；你对当前目标是否真的认同；有哪些话在公开场合不方便说；下一阶段你希望获得怎样的成长。

频率不必整齐划一。新人需要更密集的反馈，骨干需要空间和挑战，遇到困难的人需要更短的反馈周期。管理不是平均用力，而是根据状态提供不同支持。

管理者在 1on1 中应该多听、少给标准答案。先确认理解，再给反馈；先讨论事实，再讨论选择。信任往往不是一次建立的，而是在每次坦诚且不被惩罚的对话中慢慢长出来。

当一个人愿意把尚未成形的困惑带到 1on1，关系才真正开始产生管理价值。